诸如回转寿司输送设备回转寿司等餐饮如何避免“水土不服”

近几年，在消费升级的大趋势下，市场逐渐涌现许多极具竞争力的新兴回转寿司餐饮品牌。随着中国餐饮市场的竞争变得愈加激烈，经营管理模式相对老派的大家乐明显有点招架不住。消费者对其自身附带的香港品牌光环，逐渐失去兴趣。上月中旬，香港快餐品牌大家乐在微信公众号上发布了一条结束华东区业务（主要集中在上海、南京）的公告。

目前华东地区的 11 家大家乐已经全都停止营业，其在内地市场只剩下 88 家分店，且全部位于广东省各大城市，包括广州、深圳、中山、佛山、珠海等城市。

为何在广东市场混得风生水起的大家乐，在华东市场会水土不服？

大家乐集团成立于1968年，1987年于香港股票市场上市。目前，大家乐集团旗下除了港式茶餐厅大家乐，在香港还有上海姥姥、意粉屋、米线阵、丼丼亭等品牌。

1997年香港回归，“大家乐”将目光转向了内地这个有着13亿张嘴的大市场，并迅速扎寨安营，形成了超过了44个运营单位。

初期，大家乐明快的装潢风格和港式经典的叉烧焗饭让中国内地的消费者感到很新奇，借助香港品牌的光环，大家乐迅速在华南市场打响名号。2004年，华东地区一家“大家乐”餐厅正式在上海落成。

“大家乐”本身是一个香港品牌，进入内地市场自然也会面临一些本土化策略的改变。通过一些本土化经营的调整策略，大家乐在华东市场得以发展起来。

而在近几年，在消费升级的大趋势下，市场逐渐涌现许多极具竞争力的新兴回转寿司输送设备餐饮品牌。随着中国餐饮市场的竞争变得愈加激烈，经营管理模式相对老派的大家乐明显有点招架不住。消费者对其自身附带的香港品牌光环，逐渐失去兴趣。

根据公开数据显示（数据截止至2017年3月），公司总营收同比增长4.3%达到78.95亿港元，而内地业务营收比上年度下跌12.5%至9.79亿港元。其中，华南地区的快餐业务有 6% 的同店销售增长。

显而易见，华东地区成为了大家乐业绩下滑的Z主要因素。为此，在上个月中旬，大家乐正式通告关闭其在华东地区的11家门店。

同样一个品牌，同样一套运作策略，为什么在华南市场如鱼得水的大家乐，到了华东就水土不服？

1、本土化策略不足

尽管大家乐在华东地区进行了产品的调整，增添了部分本地化的产品。

但在相关美食平台上，有不少消费者反应，大家乐的产品价格高、味道不好。

显而易见，在日渐激烈的市场中，大家乐并在产品维度上占据上风，其中西结合的产品也未形成品牌竞争壁垒。

2、模式相对老化

电商和餐饮O2O发展带来的消费模式改变以及消费升级下消费者，对餐饮品牌价值和服务的期望提升。这导致模式相对老化的大家乐在新一轮的餐饮升级中逐渐丧失了先机。

3、市场教育不足

内地消费者更愿意接受‘港式茶餐厅’的概念，大家乐这种‘港式快餐’的概念，则需要品牌花时间和精力做市场培育，但大家乐在营销和宣传上做的都不够好。

关闭华东门店之后的大家乐，显然也认识到了问题的所在。

目前，大家乐在广东市场的发展较为稳定。前文提到，在公开的财务数据中，大家乐广东市场有 6% 的同店销售增长。

因此，在未来重点发展的华南市场，大家乐表示会更重视品牌建设，如进驻南中国核心城市的战略位置以建构品牌影响力，增加品牌在二、三线城市的网络渗透，提升品牌忠诚度及开拓新客源。同时，大家乐也会加强电商和O2O等新业务模式，推出更多本地推广和营销活动，并发展更切合本地口味的产品。

事实上，水土不服是餐饮异地拓张的通病。

2015年，中式快餐品牌东方既白“逃离”广州；2016年7月，85度C集体撤离河南；同年，面包新语放弃郑州市场......

而占据品牌优势和资源优势的国际巨头，其在异地拓张的路途上也同样不平坦。

在全球80多个国家拥有12000多家门店的达美乐，在中国摸爬滚打20年不足100家门店；全球拥有4000余家门店的棒约翰在中国市场“惨被拆分”；全球开店36000多家的赛百味在国内门店不足400家......

也许有人说，餐企异地拓张的失利是因为在中国一地一味。可你别忘了，这里还有沙县小吃遍地开花的例子，只是沙县小吃并非一家餐企。同样，川式火锅、烤鱼、麻辣烫、油条，这些品类同样在神州大地上四处开花。

对于国内市场的水土不服，究其原因，不外乎对当地市场不够了解、品牌认知度低、经营不善等。

1、摸清楚异地市场

如果将餐饮拓张比喻为“战争”，那异地拓张无异于“多开一条战线”，一切需要从零开始。新的市场意味着新的投入和新的开始。

因此，在异地拓张之前，餐企必须对异地市场有一个全面的了解。这自然不仅仅局限于该地喜欢什么口味，什么品牌比较知名。

餐企必须对该城市的区域和商圈有一个充分的认识，并结合当地政府商业规划，市场容量，竞争对手状况去制定其拓张计划。

通过完善的数据进行布局，才能有效提高企业的市场占有率和盈利能力。

2、梳理品牌商业模式

因市场的不同，同样一套商业模式换一个地方不一定适用。

通过大规模**拓张的赛百味在欧美市场发展迅速，然而其模式在中国市场却行不通。

中国市场的普遍**模式是：先做直营来摸清发展模式，再做**复制模式。而直接跳过这一过程的赛百味，在过去的发展中受尽苦头，导致不同门店的产品质量相差甚远。

3、寻找正确的品牌切入点

品牌在长期经营中会在消费者心中形成固定的品牌认知。但是在异地经营，意味着从头开始，同样的品牌定位也许就不适用了。

韩国餐企 THE BORN在全球11个国家拥有门店，并且经营状况良好。

在韩国，THE BORN 的店铺小，菜品少，装修简洁，服务较少，靠高性价比吸引客户。客单价普遍在30-40元。

在中国则不同，因为韩国文化影响，韩餐在中国消费者心目中还是个中高端的存在。于是 THE BORN 就把本家引入，打造成中高端品牌，客单价提高到90到110元。

同时，THE BORN 选取在华韩国人的聚居地为首发点，通过种子用户成功引爆当地市场。

4、联手异地“地头蛇”

在异地寻求合作伙伴，是餐饮跨区域经营极为有效的手段。

星巴克目前在全球60多个国家及地区拥有超过22000家门店，200000多名伙伴（员工）。

其海外拓张的惯用手法是与当地企业联手合作，建立合资企业。这样的好处是，星巴克规避了新进市场可能面对的大量风险。而当市场发展成熟之后，星巴克再逐渐收回控制权。

5、完善的储备计划

餐饮的正常运营是极为繁琐和复杂的链条，在进行异地扩张之前，餐企需要整合人力、供应链、资金、营销渠道等多个维度资源，以确保餐厅标准化体系的全面落地。

例如，汉堡巨头麦当劳，其在进行异地拓张时，总是供应链先行。因为，只有搭建完善的供应链，才能保证餐企产品品质的高度一致性。